我學習建筑學出身，畢業(yè)后一直在一家設計院就職，從事建筑設計行業(yè)已經7年多時間了，我的工作開始向管理職務轉變，現在所屬的設計團隊大概有100名員工。
最近兩年我一直在做一個工作，同時也在思考一個問題，如何能夠更加合理地把這100人的獎金發(fā)下去，換種說法，就是如何能夠更加合理地衡量這100名員工的績效。

     展開說這個問題之前，還是應該先簡單介紹一下建筑設計這個行業(yè)。建筑設計是一個非常古老的行業(yè)，有了人類文明，就有了建筑師這個行業(yè)。顧名思義，建筑設計公司的主要業(yè)務是為業(yè)主進行建筑設計服務，而所謂建筑，就是設計大家平時看到的各種各樣大大小小的房子，而設計房子，說著簡單，其實是一件非常復雜的多專業(yè)配合工作，相對核心的專業(yè)包括建筑專業(yè)、結構專業(yè)、設備專業(yè)、給排水專業(yè)、電氣專業(yè)，另外還會和室內專業(yè)、景觀專業(yè)、市政專業(yè)、總圖專業(yè)、概預算專業(yè)有著非常緊密的聯(lián)系。公司承接的每個項目，都會有不同的專業(yè)參與，而基本上每個項目都有一定的特殊性，各專業(yè)投入的工作量總是會有一定的變化，有時變化還會很大。從這個角度講，公司在利潤分配上如何平衡各個專業(yè)之間的比例，就是變得突顯出來。這還只是第一步。
    真正的獎金分配是要分配到人的，每個項目里，各個專業(yè)會根據需要配備不同的人員，即使是同一個專業(yè)里，不同的人員設計能力也會有很大差別，A和B兩個設計人員，職位一樣，工資相近，很有可能完成同一樣工作所需要的時間和完成的效果會出現差異——這也許是設計行業(yè)的一個特點，就是人員之間的工作效率與工作質量的差異性很強，市場給出的工資并不足以體現這些差異性，或者說并不能相對準確地體現這些差異性。
    那么問題就來了，公司在做獎金分配的時候，非常希望能夠相對公平的對待每個員工，能夠相對公正的做到多勞多得、獎勤罰懶，這樣才能很好的保持整個團隊積極的工作狀態(tài)和優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。那么，我就需要能夠為領導提供出相對準確的能夠描述員工績效的參考數據以作為獎金分配的基礎。

    其實很多設計公司多年一直在探討這個問題，但是如果我們去和各個設計公司的管理人員進行溝通，很少有公司能夠對目前使用的績效體系感到滿意的。目前市場上比較普遍的績效管理體系大多比較粗獷：很多公司甚至沒有任何績效管理體系，只是由老板自己按照直覺進行分配；也有些公司在各專業(yè)間按照一個既定的比例分配，這個比例如何得出，很難講得清楚，分配到人的時候，按照最終提供給甲方的圖紙張數進行核定，圖紙張數多的人分配比例高。其實這兩種方法很難說哪種更加合理。后一種分配方式雖然建立了一個簡單的績效體系，但其中的不合理性太強，在分配上會出現明顯的不公平性，舉個例子，員工A能力很強，分配到的任務非常核心，悶頭干上1個月，但是有可能最終出圖只出1到2張圖，員工B能力稍弱弱，分配到很多邊緣工作，但是最終出圖會出20張圖，那么通過圖紙強數進行分配的方式就會大大有利于員工B，而通過這種分配后，員工一定會在工作當中挑肥撿瘦，公司在日后工作分配的時候就會出現非常大的困難，所以圖紙張數很難能夠作為衡定一個員工工作量的績效標準。

    但我們會繼續(xù)問，如果不用圖紙張數，還有什么可以直觀的描述出員工的工作量嗎？
     針對這個問題，我們公司一直試圖搭建成一套績效系統(tǒng)，能夠相對準確的描述出員工的工作量。在這里，我一直在用“相對”這個詞，因為這套績效系統(tǒng)一直是有一個比對方案，只有比這個比對方案更能讓大家信服，才有可能有其存在的價值。這個比對方案就是老板按照直覺分配。
     老板按照直覺分配其實只是當公司規(guī)模很小的時候才能適用，那種狀態(tài)下，老板可以非常清晰的把握住每個員工的日常工作狀態(tài)，所以直覺是相當準確的。但隨著公司規(guī)模的擴大，老板是不可能把握住每個員工，甚至已經沒有機會去認識每個員工了，這種時候，這種直覺分配就會需要一些改變，出現了類似于360度打分的績效體系，這也是目前很多設計公司采用的一種方式，通過績效打分來給出一些系數，用這些系數來描述每個員工相對于他現在基礎薪金的匹配程度，然后對獎金進行分配。總的來講，這還是屬于一種更偏于主觀的方式，區(qū)別于老板自己的直覺分配，可以通過更多的人的直覺，來把一個人的主觀臆斷帶來的不公平性給攤薄。優(yōu)點是方便操作，管理成本低，缺點是主觀性偏強，很難描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要尋找一條能夠更多利用客觀數據描述員工工作量的道路，利用客觀與主觀相結合，減少分配體系當中的主觀成份。但實踐下來，很難，甚至連最基本的衡量單位都很難確定。
    非常高興通過光華MBA的課程知道了找同行網這個途徑，希望能找到一些幫助。

    最后，再總結一下我想問的問題吧：
     1.  大家認為在建筑設計這種員工差異比較大的行業(yè)是不是應該推行以客觀描述為主的績效系統(tǒng)？會不會造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果應該推行的話，應該如何搭建起這套系統(tǒng)？最重要的是，應該用什么來作為衡量的基本單位？

    本文首發(fā)于杭州步步為贏教育科技有限公司，轉載請保留。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 如果你是有真材實料的話，把眼光放的遠一點，不要只停留在目前的工資水平上面，相信是金子，總會發(fā)光的。

企業(yè)績效考試；一是體系太繁，二是指標太多，三是操作太粗。最好的管理就是簡單！復雜的問題簡單化：考核什么（What）？考核多少（Haw mach）？誰來考核（who)？多長時間評估（When）？最后是考核結果的應用。做好了績效考核才能幫助企業(yè)得到發(fā)展，才能更好的留住員工。

　　公司員工績效考核的目的是在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面影響的過程和方法。

績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

首先績效考核標準不明確，主觀性強?？己藰藴?br />應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作
分析的基礎之上，確?？冃гu價標準是與工作密切相
關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰(zhàn)性
的目標?？冃гu價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績
效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比
如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，
一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。

其次是評價指標不科學。使用什么指標來確定員
工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對于
科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標
具有可操作性，許多企業(yè)考慮的并不周到，定性判斷
多，缺乏定量判斷。比如，就工作態(tài)度來說，什么樣
的工作態(tài)度是“好的”什么樣的工作態(tài)度“一般”，不
同的人會有不一樣的看法。采用過多的定性指標，無
法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最
后考核的內容不完整，不能全面地評價工作業(yè)績，或
以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績
效。另外很多企業(yè)的考核內容千篇一律不同類型部門
考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影
響了考核結果的客觀性、真實性和準確性