匿名用戶
發(fā)表于 2012年06月11日 16:56
樓主
【企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題】
A公司是一家全球知名的IT企業(yè)，成立于上世紀70年代，總部位于歐洲，是全球位于前列的軟件供應(yīng)商。目前，客戶遍布全球130多個國家和地區(qū)。該企業(yè)在全球50多個國家擁有分支機構(gòu)。
上世紀90年代，該企業(yè)開始進入中國，并陸續(xù)建立了多個分公司。近年來以非?？斓乃俣仍鲩L，年度業(yè)績以50％以上的速度遞增。
隨著公司業(yè)務(wù)在亞洲的發(fā)展，以及對亞洲發(fā)展中國家經(jīng)濟增長的預(yù)期，總部管理層也越來越關(guān)注亞太市場尤其是中國。從21世紀初開始，將其售后技術(shù)支持及咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)從發(fā)達國家轉(zhuǎn)移到中國和印度等國家。并迅速在中國多個省市建立了相關(guān)機構(gòu)，培養(yǎng)了一批年輕、有活力、國際化的技術(shù)人才和團隊。
因此，2002~2005年可以認為是其售后部門（業(yè)務(wù)部門B）的第一次擴張。
2010年后，全球經(jīng)濟危機對該公司及整個行業(yè)的影響并未消散。伴隨著內(nèi)部成本壓力以及歐美發(fā)達國家客戶業(yè)務(wù)的萎縮。公司總部管理層進行了一系列調(diào)整，再次將希望寄托在中國。中期來看，中國似乎成為其全球業(yè)務(wù)拓展最后一片處女地。同時，中國也成為全球化其技術(shù)人才儲備的一個重點。
這注定了2011~2012年業(yè)務(wù)部門B在中國的第二次擴張。
C經(jīng)理是該業(yè)務(wù)部門的一位中國籍的中層經(jīng)理，他于2002年作為技術(shù)人員加入業(yè)務(wù)部門B。目前已經(jīng)是近20人團隊的Team Manager，直接匯報給亞太區(qū)外籍經(jīng)理。
他的團隊中有一半左右員工是由業(yè)務(wù)部門B的第一次擴張后陸續(xù)加入的應(yīng)屆畢業(yè)生組成，這些員工目前已經(jīng)有5年以上的工作經(jīng)驗，對公司業(yè)務(wù)非常熟悉。而2011年開始的第二次擴張使得他的部門人數(shù)翻倍，而后加入的人員主要來源于競爭對手，且具備類似于第一批員工工作年限的行業(yè)經(jīng)驗。
和大多外企類似，A公司的人力資源制度一直限制了第一次擴張后加入的老員工的年工資漲幅。而2011年第二次擴張屬于高薪到競爭對手處挖人的行為，這直接導(dǎo)致第二批員工的普遍工資大大高于第一批的員工。同時，客觀上存在的幾個問題讓C經(jīng)理格外苦惱：
1. 像其它外企的中層經(jīng)理一樣，他無力為第一批員工爭取到工資的大幅增長。
2. 員工的工資多少似乎沒有秘密，所有人都大致知道所有人的職級和工資。
3. 老員工普遍表示出了對內(nèi)部公平性的質(zhì)疑，體現(xiàn)出了一定情緒（如：挑活）以及對新員工的抵觸和挑剔。
4. 新員工客觀上需要老員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對老員工的抵觸態(tài)度同樣表示不滿，認為其專業(yè)素質(zhì)存在問題。
兩個團體的隔閡似乎短期內(nèi)很難解決，C經(jīng)理無力平衡；士氣低落也開始影響到部門的業(yè)績。請問C經(jīng)理應(yīng)如何應(yīng)對？
lfxaxy
發(fā)表于 2012年06月15日 13:23
1#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
個人覺的還是公司的薪資體系的建立不夠成熟。
一個成熟的工資體系應(yīng)當是能夠兼顧各個層級的需求和公司的發(fā)展需求，如阿里集圖的P系列。所以我覺的公司還是要先把各個層級給理清楚，定崗定級定薪。
Jane2012
發(fā)表于 2012年06月25日 07:14
2#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
薪資管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐，其內(nèi)部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個非常復(fù)雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個內(nèi)部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。人們往往是通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平性程度。即一個人會把他所認為的個人所獲收益(例如薪資、福利、工作條件等)與他所認為的個人投入(例如努力、能力和經(jīng)驗等)兩者之比同作為參照的期他人的同一比率來進行比較，并以此為依據(jù)來判斷自己是否得到公平對待。,員工常常是通過與其他人的對比來評價自己所獲得的薪酬，即使管理層或者其他同事認為某位員工所得到的薪酬水平已經(jīng)相當不錯了，但是作為當事人的員工卻并不一定持同樣的看法。這是因為員工本人所掌握的信息或者所做的比較與企業(yè)的管理層或者其他的同事可能是不一樣的
發(fā)表于 2012年06月25日 35:00
3#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
把握好原則
公平性
外部公平：根據(jù)勞動力市場的薪資水平確定企業(yè)薪資標準。
內(nèi)部公平：同種職位、同等績效薪資相等;不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。
合法性
薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關(guān)最低工資、職工保險等問題的法律法規(guī)等。
競爭性
企業(yè)制定的薪資標準應(yīng)該在社會上和人才市場中有吸引力。
激勵性
薪資標準應(yīng)對員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級、各類職務(wù)的薪資水準應(yīng)適當拉開差距，以調(diào)動員工的工作積極性，提高勞動生產(chǎn)率。
經(jīng)濟性
較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導(dǎo)致人力成本上升。
一套經(jīng)濟合理的薪資制度應(yīng)當既保持最大可能的勞動生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
Betty88
發(fā)表于 2012年06月27日 45:32
4#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
眾所周知，能夠真正理解并貫徹人才管理的企業(yè)必將在未來發(fā)展中獲得獨特的競爭優(yōu)勢，然而現(xiàn)階段，殘缺不全的人才管理體系仍在蒙蔽一些HR負責(zé)人的雙眼、并為他們所接受，在中國諸多企業(yè)管理水平快速提升之時，人才管理體系也必須緊跟發(fā)展步伐并逐漸走向?qū)I(yè)化、體系化，進而形成一整套概念、理論體系和方法工具體系，因此，與此相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)任重道遠
honey
發(fā)表于 2012年06月27日 01:53
5#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
薪酬管理的人本化是“以人為本”和“人本管理”的客觀實踐，其內(nèi)部的公平性如何？將很大程度影響人力資源的再開發(fā)。僅就薪酬的公平性本身而言，也是一個非常復(fù)雜的問題。事實上，薪酬問題在很大程度上就是一個內(nèi)部公平性的問題（對外具有競爭力固然是首要的），而公平性本身就是一個主觀色彩較為濃厚的概念，因此，應(yīng)從制度上給予規(guī)范化和明確化。
薪酬的人本化在于內(nèi)部公平性，應(yīng)在總體人工成本預(yù)算和控制前提下（財務(wù)部把關(guān)），把專業(yè)的統(tǒng)籌、設(shè)計和管理真真正正還給人力資源部，這才是薪酬管理的人本化特性和著手解決企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性問題的開始。
發(fā)表于 2012年06月27日 36:49
6#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
我覺得：
如果是集團戰(zhàn)略調(diào)整而把B部門放到中國來，必然需要更多的人才，而挖人是一條捷徑。雖然看起來挖來的人比原有人待遇高了很多，那是因為挖來的人的薪酬是和最新的市場接軌的，你不給那么多錢人家就不來了。這也說明，我們現(xiàn)在的人的待遇比市場低，如果不提高待遇就有流失的危險。這是一個中國薪資層面的比較，如果和他們在歐洲的相同人才的薪資相比，就會發(fā)現(xiàn)給原來的老職工大幅度調(diào)整薪資，集團的整體薪資支出還是大幅度減少了。
對于一個正常經(jīng)營的公司，特別加薪可能會難一些，但對于一個戰(zhàn)略調(diào)整的公司來說，只要你提出的理由充分，給老職工一次性做大幅度調(diào)整薪資，我覺得應(yīng)該是有可行性的。這樣的話，老職工也覺得你去挖人對他們是有好處的。
給老職工加薪吧!
356487570
發(fā)表于 2012年06月28日 55:00
7#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
我覺得可以采取以下方法：
1.投標法.把應(yīng)聘相同崗位的人員集中起來,讓每位應(yīng)聘者說出自己的應(yīng)聘動機、自我介紹、薪資要求、工作承諾、自身優(yōu)缺點等,評委在旁觀察打分,把有意向的留下來進入復(fù)試.復(fù)試采取模擬崗位情景,讓他說出初試時同其他應(yīng)聘者比較結(jié)果等,最后再決定錄用人選及薪資談判;
2.選擇法.對員工提出的薪資要求不置可否.拿出三種可能更多方案供其選擇,待其選擇方案后給予判斷評估,以雙方認同的方案為基準,調(diào)整薪資方案及要求標準.
3.分析法.與應(yīng)聘者一起探討他進入公司后可能產(chǎn)生的作用、能力、業(yè)績等及公司主動配合給他的資源如政策、培訓(xùn)機會、晉升機會等,在雙方相互認同及愉快的氛圍中再談薪資問題,一般比較順利;
4.意外法.在薪資談判將近結(jié)束時休息一下,回到談判桌時告訴應(yīng)聘者:你確實不錯,經(jīng)過我們研究決定,在剛才確定初步薪資的基礎(chǔ)上,我們主動加給你多少錢,那是對你的信任及業(yè)績期盼獎,希望你努力;
blues
發(fā)表于 2012年06月29日 34:26
8#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
制定完善、高效的薪酬體系，這是企業(yè)人力資源管理過程中的一項重要工作。薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為6個基本步驟：
一、制定薪酬策略
這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對職工本性的認識(人性觀)，對職工總體價值的評價，對管理骨@干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀;以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎勵、與福利費用的分配比例等。
二、職務(wù)分析與工作評價
這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機@構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說明與規(guī)格等文件。
這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過五個步驟，融人了外在公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。
三、薪酬調(diào)查
這一步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什么;怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。
數(shù)據(jù)來源及渠道當然首先是公開的資料，如國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機@構(gòu)、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，有關(guān)高等學(xué)府，研究機構(gòu)及咨詢中介機構(gòu)等;其次則是通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進行收集。但目前在我國，這些手段很難奏效，許多企業(yè)都不愿公開這些情況。另外，通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，也能獲得有關(guān)其他企業(yè)的獎酬狀況。各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中也常常披露其獎酬和福利政策，不失為來源之一。
crazy
發(fā)表于 2012年07月02日 48:54
9#
回復(fù)：企業(yè)高速擴張中的員工薪資內(nèi)部公平性問題
通常薪酬制度是由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、精確程度、負責(zé)程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個有機的薪酬系統(tǒng)。
不同性質(zhì)的企業(yè)，其薪酬制度的具體構(gòu)成因側(cè)重點不同而有所不同，確定不同側(cè)重點的基礎(chǔ)是付酬對象。付酬對象是薪酬最基本的內(nèi)容也是最重要的內(nèi)容之一，它指的是最根本的付酬依據(jù)，即以什么確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個付酬對象。薪酬制度是根據(jù)付酬對象確定的付酬根本準則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側(cè)重點是什么，鼓勵員工何種行為，朝什么方向發(fā)展。
薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥"的根源。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班做為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具競爭力和對內(nèi)的體制不公平的境地
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