光華賦能方永飛：“分拆對”方法，引領(lǐng)戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的新紀(jì)元

 

　　然而，從戰(zhàn)略規(guī)劃到實際落地往往存在著一道道難以逾越的鴻溝。企業(yè)如何高效、精準(zhǔn)地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為每一位管理者面臨的重大課題。

 

　　光華賦能教育科技有限公司創(chuàng)始人方永飛先生，以其近30年的實戰(zhàn)經(jīng)驗和深厚的理論功底，結(jié)合中國企業(yè)經(jīng)營實際情況，開創(chuàng)性地提出了“分拆對”戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行落地方法，為企業(yè)擘畫出從愿景到現(xiàn)實的清晰路徑。

 

 

　　1. 分拆對：企業(yè)戰(zhàn)略解碼的“鑰匙”

 

　　“分拆對”是科學(xué)經(jīng)營?系統(tǒng)理論的核心組成部分，旨在幫助企業(yè)采用BSC平衡計分卡這一管理工具，遵循“分解目標(biāo)、拆解動作、對齊能力”的原則，將戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。

 

　　科學(xué)經(jīng)營?一致性模型，由1個視角、2個飛輪、3個動作、4個角度、9個模塊、18大落地工具、36個關(guān)鍵數(shù)據(jù)組成。模型+數(shù)據(jù)+結(jié)構(gòu)化分析+工具落地，一起構(gòu)成了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的堅實底座——科學(xué)經(jīng)營。

 

　　其中，1個視角指Business商業(yè)視角；2個飛輪指增長飛輪和效率飛輪；3個動作即分、拆、對；4個角度是指BSC平衡計分卡的F（財務(wù)）、C（客戶）、I（內(nèi)部流程）、L（學(xué)習(xí)與成長）四個角度；9個模塊是以BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型為基礎(chǔ)的九大戰(zhàn)略管理模塊；18大落地工具即企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行必不可少的工具；36個關(guān)鍵數(shù)據(jù)是指實時動態(tài)檢測企業(yè)健康狀態(tài)的各項衡量指標(biāo)。

 

　　20世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和管理咨詢專家大衛(wèi)·諾頓（David Norton）在研究未來組織績效評估方法時，提出了“平衡計分卡”（Balanced Score Card，簡稱BSC）這一理念。

 

　　BSC平衡計分卡曾被譽(yù)為“世界上最偉大的管理工具”，《哈佛商業(yè)評論》稱它是“75年來最具影響力的管理工具之一”。BSC平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的重要橋梁。但是由于其艱深的理論體系和繁瑣的落地環(huán)節(jié)，一直難以大范圍應(yīng)用，最終淪為絕大多數(shù)企業(yè)管理者可望而不可即的“白月光”。

 

　　光華賦能方永飛老師敏銳地洞察到這一痛點，獨(dú)創(chuàng)了“一張大表通到底，落地方法分拆對”，將復(fù)雜的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工都能理解并執(zhí)行的行動指南，從而完美解決了BSC平衡計分卡落地難的問題。

 

　　“一張大表通到底”，融合了戰(zhàn)略地圖、行動計劃表等傳統(tǒng)工具，是“一圖、一卡、一表”的集大成者。

 

　　無論是在公司、部門還是個人層面，無論是月度、季度還是年度周期，都使用同一張格式統(tǒng)一的大表，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、動作拆解和能力對齊，從而極大地簡化了管理流程，實現(xiàn)了全員同頻共振。這種統(tǒng)一的語言、工具和表格，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的信息透明和溝通效率，減少了執(zhí)行偏差，提升了整體執(zhí)行力。

 

　　2. “分拆對”方法詳解

 

　　分解目標(biāo)：精準(zhǔn)定位，層層遞進(jìn)

 

　　“分拆對”的第一步是分解目標(biāo)，即將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為可執(zhí)行的子目標(biāo)，直至每個員工都能明確自己的角色和任務(wù)。這一過程遵循自上而下、從集體到個體的原則，確保公司目標(biāo)、部門目標(biāo)能夠?qū)訉觽鬟f，最終轉(zhuǎn)化為個人行動。

 

 

　　“一分”是從上往下分，指F（財務(wù)）目標(biāo)從公司到部門再到個人的垂直分解；“二分”是從大到小分，將關(guān)鍵目標(biāo)按產(chǎn)品、區(qū)域、時間、部門、客戶、流量等不同維度進(jìn)行細(xì)分。

 

　　通過兩次分解，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變得更加具體、可量化，使每個層級的員工都能清晰地看到自己的貢獻(xiàn)如何影響整體戰(zhàn)略。

 

　　拆解動作：細(xì)化戰(zhàn)術(shù)，確保執(zhí)行

 

　　拆解動作，則是將分解的目標(biāo)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，即從企業(yè)策略到具體戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)變。

 

　　通過“一拆”，將各層級目標(biāo)進(jìn)一步拆解為關(guān)鍵動作，以支撐目標(biāo)的實現(xiàn)。這些動作緊密圍繞客戶維度（C），以客戶價值為主線，通過有效的市場策略、客戶服務(wù)等手段，推動F（財務(wù)）目標(biāo)的實現(xiàn)。

 

 

　　而在“二拆”階段，則深入到關(guān)鍵動作的細(xì)節(jié)，將其拆解為要點、節(jié)點與數(shù)據(jù)，確保動作執(zhí)行的正確性、及時性和有效性。這種拆解不僅明確了每一步行動的方向，還設(shè)定了檢查點，用數(shù)據(jù)說話，實現(xiàn)了過程與結(jié)果的雙重監(jiān)控。

 

　　對齊能力：強(qiáng)化支撐，保障成果

 

　　對齊能力，是“分拆對”方法的第三步，旨在確保個人與組織的能力與關(guān)鍵動作相匹配，以支撐動作的順利執(zhí)行和目標(biāo)的最終實現(xiàn)。對齊能力，一般按照自下而上、個體向集體看齊的原則，由下屬主動、主導(dǎo)完成。

 

　　“一對”是指個人層面的CIL需要主動向上對齊部門層面的CIL，部門層面的CIL需要主動向上對齊公司的CIL，以確保企業(yè)全員的工作目標(biāo)、關(guān)鍵動作、能力成長均圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開。

 

　　“二對”是I（內(nèi)部流程）對齊C（以客戶價值為主線的關(guān)鍵動作），L（學(xué)習(xí)與成長）對齊I（內(nèi)部流程），即組織能力建設(shè)和個人能力建設(shè)。

 

　　組織能力建設(shè)需要從流程、體系、創(chuàng)新能力等維度對齊，具體包含：關(guān)鍵流程、相關(guān)政策、制度與機(jī)制、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、法規(guī)與社會責(zé)任等。

 

　　個人能力建設(shè)需要從人才、數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)能力等維度對齊，具體包含：人才引進(jìn)、培訓(xùn)、KM、上數(shù)字化工具或軟件、LD、企業(yè)文化建設(shè)等。

 

　　通過“一對”和“二對”的雙向?qū)R，企業(yè)能夠形成上下一心、協(xié)同作戰(zhàn)的良好局面。

 

　　3. 結(jié)語

 

　　科學(xué)經(jīng)營的“橫向三件事”包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行。

 

　　“一張大表通到底，落地方法分拆對”不僅是 BSC平衡計分卡落地實踐的重大創(chuàng)新，更是企業(yè)戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行領(lǐng)域的一次深刻變革。“分拆對”解決了戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間的斷層問題，為企業(yè)提供了從戰(zhàn)略目標(biāo)到具體行動的有效路徑，以其強(qiáng)大的實用性，引領(lǐng)著越來越多的企業(yè)走向戰(zhàn)略管理的新高度。

 

　　在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，光華賦能方永飛首創(chuàng)的“分拆對”方法，無疑為企業(yè)提供了一個有力的武器，讓戰(zhàn)略不再停留于紙面，而是轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)大動力。

 

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