我供職于一家股份制商業(yè)銀行某事業(yè)部，遺憾的是雖然這家銀行業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但績效考核機制流于形式。與大多數(shù)大型企業(yè)類似，該銀行事業(yè)部設(shè)計了績效考核機制，并且引入了“平衡計分卡”等先進的績效管理工具。但在實際應用中，特別是針對于產(chǎn)品、市場等部門，由于未能將業(yè)務(wù)成果與銷售掛鉤，難以將考核指標量化，致使針對這些部門的績效考核流于形式，主要體現(xiàn)在以下方面：

1、產(chǎn)品設(shè)計與銷售脫節(jié)，難以進行量化指標設(shè)置；

2、市場活動缺乏有效評估機制，對銷售的撬動作用難以量化；

3、崗位描述敷衍粗糙，難以明確崗位業(yè)務(wù)目標；

4、績效考核未能做到有效與績效工資、獎金掛鉤，核定大部分憑領(lǐng)導印象。

至此，績效考核已經(jīng)失去了實際意義，其考核、激勵的功能完全喪失。由此就引發(fā)了部門內(nèi)部無法有效地獎勤罰懶，干多干少，干好干壞差別不大，領(lǐng)導的認可程度替代了績效考核，從而形成了人浮于事，缺乏獨立思維，盲目遵從領(lǐng)導意志執(zhí)行的局面。作為一名部門中層管理者，從根本改變績效考核體制的可能性微乎其微，甚至一些改良都遭到混日子的員工的普遍反對。同時，由于部門沒有人事選拔權(quán)，同時無法像銷售部門一樣設(shè)置量化的考核指標，進入到這些部門的員工很多是高層領(lǐng)導的各種關(guān)系。這些人往往家庭背景深厚，家境富裕殷實，來到這個部門的原因就是因為工作體面，而并不為了謀求加薪晉職或者體現(xiàn)人生價值。剩下的部分有工作欲望的員工在這種環(huán)境下也往往變得樂于清閑，為領(lǐng)導意志而工作。久而久之，產(chǎn)品部門缺乏創(chuàng)新，沒有人再去精研業(yè)務(wù)；市場部門隨意投放，完全不考慮市場活動效果。劣幣驅(qū)逐良幣，最終形成一盤死水。但憑借對一線銷售員工的有力獎懲，該事業(yè)部整體業(yè)績?nèi)耘f能夠節(jié)節(jié)攀升，令人驚詫。

在前述情況下，我不禁思索在這樣的環(huán)境下業(yè)務(wù)仍有發(fā)展，說明市場的接受程度較高，市場敏感度不高，但長此以往隨著市場競爭加劇，發(fā)展勢頭已經(jīng)日趨減慢，逐漸被競爭對手趕超。問題在于：

1、在這樣的形勢下，是否有必要積極主動地去影響和改變考核機制；

2、如果短期內(nèi)無法改變考核機制，還能如何去影響和激勵員工，提升士氣，創(chuàng)建良好的工作氛圍；

3、如何避免消極工作員工對于健全考核機制的抵觸與阻礙；

4、績效考核是否是形成激勵的最佳途徑；

5、對于員工激勵中層管理者是否需要自己進行資金投入。

如同帶著枷鎖跳舞的大象，在不能徹底擺脫桎梏的情況下，尋求有效地解決方案是具有很大難度的，但我相信這也是體現(xiàn)管理水平和管理手段的絕佳機會，同時市場也不允許長此以往。

個人覺得：員工激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，要善于運用精神激勵