本公司從事IT技術的研發(fā)，得益于行業(yè)的快速發(fā)展，從一個5人的創(chuàng)業(yè)小團隊經過4年發(fā)展已然成長為一家500多人年營業(yè)額超過兩億元的細分行業(yè)的龍頭企業(yè)。盡管取得了不小的成績，但企業(yè)在快速發(fā)展過程中選人與用人是一個持續(xù)的困惑。

2011年Lee帶著Cindy、Wendy、Yu、Ju從老東家集體離開開始創(chuàng)業(yè)，Lee是首席科學家兼董事長，曾有過很多傲人的科研成果發(fā)表，在行業(yè)內具有較高的聲望，對行業(yè)的發(fā)展具有清晰的把握，性格溫和但有明顯的科學家的執(zhí)著和嚴謹。Cindy具有漂亮的背景，國內頂尖大學本、碩、博，同樣具有背景一樣漂亮的容貌，性格極度鮮明，聰明、強勢偶爾有點小任性，負責企業(yè)日常運營。其他三位是Lee和Cindy從老東家?guī)С鰜淼牡昧ο聦?，Ju負責技術，Wendy和Yu負責市場和銷售。創(chuàng)業(yè)初Lee握著90%的股權，其他人平分10%。

新公司成立初始，大家精力全部放在業(yè)務上，沒有明確的分工，但由于目標非常一致，大家都自覺自發(fā)做事情。在選人與用人上也沒有什么分歧。經過一段時間的發(fā)展，公司業(yè)務漸漸起色，分工協(xié)作越來越有必要。Cindy首先提出公司分成幾個部門，她自己負責運營，下面Ju負責軟件開發(fā)，Wendy負責銷售、Yu負責研發(fā)。在部門協(xié)作過程中慢慢形成部門小利益，為了更好協(xié)調運營，Cindy慢慢有意識加強自己掌控局面的力度，最初創(chuàng)業(yè)的幾個人從情感上開始與Cindy有隔閡，很快Wendy、Ju、Yu陸續(xù)放棄股權離開公司。

在當時看，我對Cindy的很多做法以及Lee的縱容比較不贊同，對離開的幾位干將比較惋惜，隨著公司的不斷發(fā)展，以及在公司發(fā)展中看到的各種情況，我個人現在對Lee和Cindy越來越理解。我認為首先公司的目標和現實情況需要團隊每個骨干都很清晰，只要對公司發(fā)展有利，無需過分強調個人感受，畢竟公司不是家。第二，作為個人特別是團隊骨干必須要不斷調整自己，引領團隊往前走，至少要跟上公司的發(fā)展步伐。第三，Lee作為科學家，清楚知道在帶隊伍能力上明顯不如Cindy，只要企業(yè)在良性軌道，他都不在意其他細節(jié)，所謂“鐵打的營盤流水的兵”。再次，早期離開的幾位創(chuàng)業(yè)人員其實對創(chuàng)業(yè)本身沒有想得那么明白，也沒有做好充分的思想準備，更沒有用老板心態(tài)對待創(chuàng)業(yè)本身。

可是仍有幾個問題在我心里縈繞：

1、Lee說“我只在意公司發(fā)展的基本面，只要公司沒有偏離軌道，我沒必要干預任何人”，作為創(chuàng)始董事長和首席科學家的Lee，這種觀點對嗎？

2、Cindy說“公司誰離開都沒關系，在公司發(fā)展不同階段就是需要不同的人才，每個人只有跟上或超過公司的發(fā)展腳步才能留下”，這到底是任性還是理性？

個人覺得：制定相應的人才戰(zhàn)略，吸引人才，激勵人才