有一次，我們做了一個比較大的設(shè)計，會影響到產(chǎn)品線其他產(chǎn)品的交互設(shè)計，但是我們整個產(chǎn)品集團的設(shè)計總監(jiān)看后有不同的意見，他傾向于另外一種交互設(shè)計的思路。實際上我也很理解他的想法，他的方案也有一定道理。但是一方面當時我以最快的速度做了可用性測試，做了兩個對照的原型廣泛的收集意見，然后我得到的信息是用戶還是會相對比較接受我原來的方案；另一方面如果此時改變設(shè)計會導(dǎo)致我們中國這邊的工作延誤很多，于是我堅持了自己的方案。那段時間就像一場戰(zhàn)爭一樣，一封郵件長過一封，和這個產(chǎn)品有關(guān)系的級別高一點的同事都在看著兩邊對壘，互不相讓。我和設(shè)計總監(jiān)在一周的時間內(nèi)每天開一兩個小時會議，互相表明立場，澄清分歧，散會后趕快做方案、做調(diào)查，每天都在討價還價，既爭鋒相對，又互相開玩笑。

之后幾天，公司的副總和我們開會，本來只是大概說一下我們新產(chǎn)品的設(shè)計，但是他突然對兩方僵持不下的設(shè)計方案很感興趣，并且非常執(zhí)著的堅持要我們按照設(shè)計總監(jiān)的方案做，但是我表示這會大大增加用戶操作時犯錯誤的可能性、降低用戶的滿意度，因此拒絕了副總的提議。

那天開始，每次我們一開會副總都要提出這個問題（當然我理解這是他作為工程師的個人愛好，他本人作為是非常開明的），每次我們都拒絕，如此往復(fù)。甚至有次副總開玩笑說：“你們至少要讓你們的老板感到高興吧！”

最終的結(jié)果我們都很滿意，因為我們在彼此充分理解了對方意圖的基礎(chǔ)上，又與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)進行了溝通，共同合作，將最早的設(shè)計方案里一些問題剔除出去，又將新的好的想法加入進來，最終形成了一套更加完善的設(shè)計方案并取得了成功。 

這個過程中，我也在思考公司設(shè)計總監(jiān)和副總的最終目標是什么以及我為何能取得最后的成功。他們的方案和具體指示僅僅是達到這個目標的一種可能性，更好的解決問題才是最根本的目標，這會讓大家的立場重新統(tǒng)一起來，而不是單純的遵從或者反對。最終我明確了他們的目標之后，然后提出了一個同樣能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標的方案，和之前的設(shè)計不同，但是又避免了按照他們的想法去做可能存在的風(fēng)險，并且順便和副總探討了一下我們的設(shè)計哲學(xué)，和平解決了本次爭端。

通過這次事件，我的想法是，作為一個設(shè)計師，一個本領(lǐng)域的專業(yè)人員，公司雇傭你是為了真正的發(fā)揮你的專業(yè)能力和專業(yè)判斷。要想找一個聽話的員工很容易，而你的價值恰恰體現(xiàn)在你的專業(yè)，體現(xiàn)在你能公司團隊完成目標上，而不是應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的指示和意見辦事。因此在工作中，首先要確保自己的專業(yè)素養(yǎng)，確定自己在設(shè)計中有充分的思考，并且完全理解反對者的立場，明確總體的目標。然后如果確信這個設(shè)計還是正確的，就應(yīng)當繼續(xù)堅持。

而對于公司員工來說，職位和資歷并不意味著正確的方案。你可以是總監(jiān)，可以有幾十年經(jīng)驗，但是另一個低級別員工可能天天對著這個系統(tǒng)，不斷考慮這一方面的問題，掌握的信息量也許更多更深入，而上級可能僅僅只是看到了一個點，而非整體系統(tǒng)。身處一線往往更了解問題，當然有時也會當局者迷。而最終積極的、雙向的溝通會讓大家都受益，讓項目更成功。

個人覺得：要和領(lǐng)導(dǎo)進行有效的溝通，溝通時非常重要的，沒有良好的溝通，在事件的出來上勢必不順利