T公司是一家基于LINUX平臺的軟件開發(fā)、功能加強硬件制造及銷售為一體的科技公司。它是美國一家公司在中國的代理。

該公司的總部設在北京市，其銷售網點遍及北京、上海、廣東等地，用戶達一千余家，每年的銷售業(yè)務以20%以上的速度遞增。T公司中設有產品研發(fā)部、銷售部、技術支持部、人力資源部等部。

公司的銷售部需要改組。

上星期，銷售部經理姜南向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留姜南，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經理來代替姜南。公司總經理宋翔從這件事中得出教訓：從公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，宋翔決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。宋翔和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。讓人非常著急！

宋翔首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現(xiàn)任副經理龐震不錯，可以接姜南的班，同時他也認真觀察了龐震的工作狀態(tài)，以及每年的業(yè)務成績。但宋翔的這個想法卻遭到管理層其他幾個人的反對，他清楚記得前天開會的情景。

當時他把想法向公司其他部門負責人宣布，這些人表情怪異。宋翔不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”

人力資源部經理李強首先發(fā)言到：“龐震這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。經常抱怨研發(fā)部門的產品有這樣那樣的缺陷，抱怨生產管理部門的生產計劃跟不上，技術支持部門售后服務不到位，致使其他部門對他有比較大的意見。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有不少大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？”

產品部負責人插言：“我認為龐震是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

宋翔幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的龐震受到如此評價。雖然可以堅持己見任命龐震，但其必然是龐震處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況宋翔一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應該換一個人選；可是龐震會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失！想到這些，宋翔就變得心緒難平。

宋翔又想到銷售部另一位副經理李健。

李健與龐震屬于完全不同類型的人。李健外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。

比如去年，李健受命代表T公司與上海一家公司談判分銷事宜，事后，宋翔從這家公司代表口中聽到他們對李健的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表李健先生，把我們說服了。而結果證明，合作對大家都有利。”

如果讓李健出任銷售部經理，似乎順應民心，可宋翔還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷，有點優(yōu)柔，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，銷售業(yè)績比較低，按理說應該把這幾個人辭掉，可李健不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，人力資源主管、財務主管都已向宋翔反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但李健據理力爭，這件事只好擱下。究竟李健適不適合擔任銷售部主管呢？宋翔沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

正當宋翔沉思時，人力資源部經理李強走了進來。他興沖沖地對宋翔說：“經理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？H公司銷售部經理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可以把握時機，擊敗H公司呀！”

宋翔聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如李強所說的那樣，趙穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業(yè)務，有效地開展工作呢？

這種情況失敗的例子比比皆是。外來的和尚，空降到公司，不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。龐震、李健等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須從長計議……

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主要是不同類型的管理者的風格的問題，你的公司現(xiàn)在銷售的最主要的問題是什么？解決這個問題需什么樣的性格？確定了這個問題也就解決了你現(xiàn)在問題，其實無論是儲備、空降都是一樣的。

　　銷售經理的七大關鍵特性：

　　你必須果敢有力。

　　卓越的銷售領袖知道何時采取何種方式表示自己強硬的態(tài)度。他們知道如何堅持自己的權利。果敢有力是領導力的支柱， 軟弱無力的人不會成為好領袖。” 副總裁麥得莫發(fā)覺其手下一位銷售經理由于希望多陪伴家人，而未能花足夠時間與其銷售代表一起在外奔波。“我把他請到辦公室，很明白地告訴他，我知道家人好十分重要，”麥得莫說，“但我同時提醒他，這是他的工作。如果他需要這份薪金和威望，就必須與銷售代表一起在前線沖鋒陷陣，成功完成工作。”

　　這位銷售經理并不喜歡這次談話，但他希望留住這個位子，因此他接受了。“他現(xiàn)在按我的要求在做。我們沒有爭吵，也沒有分辯。”麥得莫說道。

　　你必須有內在驅動力。

　　銷售領袖不僅僅對說服客戶有興趣，他們還能驅動自己去激勵銷售代表采取行動。

　　地區(qū)銷售副總裁手下有名銷售員。他在過去13年里一直表現(xiàn)出色，但現(xiàn)在其銷售業(yè)績卻下滑了，主要原因是他的幾個主要客戶破產了。這位推銷員沒有去開發(fā)新的業(yè)務，反而一味哀嘆命運不佳，聽任業(yè)績急劇下降。基納德與他約定了時間總結業(yè)績。“我請他一起吃午餐。我并沒強調他的業(yè)績下降了，他可能會面臨危機，”基納德說，“相反，我對他說你有能力做得更好，”

　　這位銷售代表對這種方式作出了“積極”反映，因為他并沒有覺得受攻擊或被貶低。這次會談取得了立竿見影的效果：兩個月后，這位銷售代表的月銷售量達到了兩年半來的最高點。

　　你必須有內在韌勁。

　　銷售代表推銷失敗時，他必須有一種內在韌勁，以保持樂觀態(tài)度，開始新的銷售拜訪。銷售領袖還有一項任務：他不僅自己要能從失敗中解脫出來，還要保證其銷售代表也能從失敗中解脫出來。

　　斯圖特公司的全國銷售經理與他的一位地區(qū)銷售經理、一位銷售代表和一位產品經理失去了一張250萬美元的單。“我們非常沮喪，簡直是傷心欲絕，”海斯說。在遭拒絕的那天，海斯及其團隊成員會見了這位潛在顧客，索求他們?yōu)槭裁磿〉姆答佉庖姟?ldquo;我希望自己的銷售隊伍養(yǎng)成這樣一種習慣，即問問自己為什么失敗并不可笑。”

　　在后來的一個星期里，海斯與其小組反復開會總結哪些方面他們認為做得對，哪些方面他們原本可以做得更好。海斯認為，無論情況如何，令銷售代表正確處理失敗的關鍵是幫助他們盡快正確對待失敗。他說：“我告訴他們，我們必須總結業(yè)績，然后繼續(xù)前進。”

　　你必須敢于冒險。

　　卡利伯公司的格林勃說，在激烈的市場競爭中，勝利通常屬于那些樂于“大膽嘗試，不怕失敗”的領袖。“在銷售領域，銷售領袖總是在不斷冒險。是否該雇用這個人?是否該做這張單?在這個產品大同小異的市場，那些三思而行不敢冒險的領袖只能被這個世界甩掉。”

　　有時候，發(fā)展一個新客戶也是件冒險事。營銷和客戶服務經理曾目睹某客戶公司的6位高層經理辭職開辦了他們自己的環(huán)境咨詢公司。“一開始，別的實驗室沒有一家愿意在沒有資信調查的情況下跟他們做生意，”惠特曼說。但他卻在別人不敢涉足的地方看到了機遇。他與新公司的一位合伙人打過交道，因此信任這位合伙人。“新公司開辦僅一周，憑著對他的信任我向他銷售了我們的服務，因為我知道他是守信的，”他說道。

　　惠特曼的賭注下對了。新公司30天之內就結了賬，并不斷要求佩司公司提供服務。

　　你必須有創(chuàng)新精神。

　　冒險與創(chuàng)新精神是分不開的。出色的領袖知道“老辦法”并非總是“最佳辦法”。在一個日新月異的市場中尤其如此。

　　斯圖特公司的海斯手下一名銷售代表叫戴恩。他與一家大客戶建立了密切關系。該客戶表示有意與斯圖特公司遍布全球的多家分支機構作生意。戴恩詢問海斯，他是否可以成為這家客戶的經理，因為這家客戶是他開發(fā)的。這個建議聽起來很好，但有個問題：斯圖特公司的銷售人員是按地區(qū)分工的。如果戴恩管理了該客戶在其它地區(qū)的銷售，其它地區(qū)的銷售人員會感覺自己受到侵犯。

　　海斯的解決辦法是，戴恩負責與這家客戶的初期業(yè)務往來。隨后，他要將此業(yè)務移交當?shù)劁N售人員。公司則提高他所有業(yè)務的傭金率以示獎勵。“這是對他開創(chuàng)了此項業(yè)務關系的獎勵，”海斯說，“要是早幾年，我們會對戴恩說：‘不行，那不是你的領域，我們必須遵守地區(qū)劃分原則’。但我們卻決定打破常規(guī)，因為我們看到了一個機會，可以幫助公司發(fā)展。結果，這家制造商成了我們的大客戶。”

　　你必須有緊迫感。

　　銷售領袖知道“馬上”行動對留住業(yè)務非常關鍵。“緊迫感就象一道巨大鴻溝，把出色的領袖與一般經理區(qū)分開來，”斯圖特公司的馬克倫說。

　　佩司分析服務公司贏得一項大工程，為兩家石油公司的合資公司檢測地下水。接到任務后，惠特曼即向員工傳遞緊迫感。“我告訴我的銷售代表和項目經理：這個項目影響大，并且競爭強，”惠特曼說道。在地下水樣品送達之前，惠特曼即結束了實驗室的其它工作，并設立了一周七天雙班倒制度。這在佩司公司是不尋常的。結果，實驗室只用了5天即完成了該項目?？蛻粼詾橐?0天呢。

　　對惠特曼來說，此舉可謂一箭雙雕：客戶又給了佩司公司新的業(yè)務，同時該項目也為實驗室設立了新的速度和效率標準。但惠特曼也警告說，不要為緊迫而緊迫。“并非每件事都很緊迫，”他說道，“對客戶來說很緊急的事，對我們不一定也緊急。”

　　你必須善于體恤下屬。

　　銷售領袖強硬、主動、大膽，但他們同時也有一顆心。他們的同情心不少于其競爭熱情。

　　去年年初，Walt Disney Attractions Inc.的銷售經理Paula Gerhold(格霍德)在公司一次全國銷售會議上碰到兩位新銷售代表。這兩位銷售代表希望談談他們與一家地區(qū)性旅行社一起在一家旅游雜志上作廣告的想法。他們對這個項目很熱心，但考慮得還不周密。例如，他們連啟動這個項目的一些基本信息都沒有：雜志的出版商、制作廣告的最后期限、技術規(guī)格等。

　　“糟糕的銷售經理可能會因為他們不知道的信息，打他倆手板。”格霍德說道。但她卻采取了更和緩的作法。格霍德告訴他們，她同他們一樣也很想做成這事，但他們需要搜集更多信息，并一一列舉了所需要的信息。

　　不久，兩位銷售代表帶著一份詳盡的廣告宣傳計劃來見格霍德。“我認為他們的想法非常好，我不愿壓制他們的積極性，”格霍德說道。“問題只是銷售代表有時熱情四溢，而對細節(jié)不夠重視。作一個體恤下屬的領袖，就要善于傾聽、領會并幫助員工理解。”

　　但格霍德也指出，“體恤下屬，還意味著要讓你的人行動起來。”

對于這個問題，我個人覺得可以把銷售部門分為2租，讓2個人不同帶領2對，而且在任命的時候要說出兩者的不足，幾個月之后看業(yè)績，并且看誰改的比較多，這樣最終來決出是比較適合，這樣的話，應該會是一個比較好的方式。

這兩個人是完全屬于兩類人，但是各自有各自的能力也有各自的不足，其實不管是選擇他們兩個還是選擇外聘人才，最主要的問題是能讓他們信服，所以我覺得他們可以先命他們兩都做銷售經理，看看他們的成績怎么樣，是否能帶好自己的團隊，如果都很不錯的話，不妨讓他們兩都做經理各自帶好各自的隊伍，如果有一個不行的話那命另外一個做銷售經理，如果都不行的話，那也只能去外面招聘人才，這樣的話他們也不會說什么，畢竟是自己的能力還沒到達那個點。

對于這個問題，關鍵是看“主考官”的傾聽能力、區(qū)分信息的能力和觀察能力。能從不同的應聘者答丄案中聽、區(qū)分和觀察出有價值的信息是需要下一定工夫的。問問題可以照葫蘆畫瓢，可是后面的傾聽、區(qū)分、觀察能力就不是能照樣畫瓢可以達到效果的了。問問題是伯樂的基本功，并不代表會問問題就是伯樂。正如互動體驗式培訓，會設置活動是教練的基本功，但會設置培訓游戲的并非就是好教練。能發(fā)現(xiàn)千里馬的才是伯樂，能讓學員發(fā)現(xiàn)問題并處理問題的才是優(yōu)秀的教練。

對于這個問題，你可以首先去考察一下這個外來的和尚 是不是有足夠的能力來勝任銷售部經理一職，是否擅長銷售管理方面的人際關系處理。

空降一外來和尚，肯定考核他就要看他的個人能力，是否具有不一般的能領導和令人折服的個人能力（魅力）。

這個就要看個人的觀察力和識別力了。

直接調整自己內部人員會影響公司內部員工的團結造成公司內部分歧嚴重化的話，引用合適的外來人員也不是不可的。

每個人的能力不一樣，讓他們做經理負責銷售都有不足之處，但是兩個人都有兩個各自的優(yōu)點，所以做為領導就要多征求下底下員工的意見，因為他們比你更了解他們的情況，員工愛戴的領導才能算的上的是一個好的領導。而且也要和他們說清楚情況，你可以讓他們兩個各自帶一個團隊，看最后的結果在決定誰做這個經理或者外聘。只有讓他們都展示了自己的優(yōu)缺點以后才能了解他們是否能勝任，一不會得罪他們任何一個人。